上任的头6个月，刘伟师每个月至少回台湾一次，每次回去的一项重要工作便是让这些经理一起和自己思考、讨论各种可能遇到的问题。“比如，我在台湾时也是培训专家，离开台湾来到上海便意味着台湾公司少了一个顾问，业务会受到影响。那么如何避免业务量下滑？如何预测来年的业绩？”以前这些问题都是他自己思考。现在他会刻意要求这些经理和他一起讨论。有人提议推出一种高管指导的新服务，即让DDI的高管来台湾为客户提供服务。刘伟师便会带着他们一起从客户需求、竞争对手、竞争力三个角度进行分析。对台湾的客户而言，这种需求相对较大，一般竞争对手也不容易复制，因为缺少我们这样的资源，但唯一的不足是我们的高管做这种服务会受限于内部人力资源数量不足，对营业额影响有限，不是好的战略方案。所以这个提案行不通。“领导者在发挥下属长处的同时要有意识地去修炼下属的短处，放手让他们干事是一种有效的培养途径。”

“领导要把90%的时间用在发挥下属的长处上，10%时间用在改善不足上。除了授权之外，帮每个人制定个人发展计划、对他们日常的工作进行指点也是改善他们不足的有效途径。”离开台湾公司后不久，刘伟师便发现，台湾的管理团队都不善于激励下属。为此，他每次回台湾，无论多忙都要与普通员工进行访谈，以便能够从谈话中发现管理团队需要改善的地方，哪怕是一些小细节也不放过。比如，谈话中发现很多员工反映一位经理有时要求过高，而且在听下属讲话时总是爱皱眉头，刘伟师便找机会与这位经理人沟通，提醒他这个习惯不太好，指点他要有意识地克服掉皱眉头的习惯。据说，那位经理甚至后来将克服皱眉头的习惯写进了他的年度个人发展规划里。

Action Learning

每年的4~6月份，DDI的全球董事长兼CEO威廉。白翰姆（William C. Byham）都会着手进行一件事情，“刁难”分散在全球各地的公司人才库里的高潜质人才。他会将悬疑未决的难题列出来，让HR相关负责人将全球范围内的高潜质人才全部召集起来，以行动学习（Action Learning）的方式给所有问题提出解决方案。高潜质人才被分成若干个小组，一个小组负责一个问题，在四五个月内给出解决方案。

行动学习是由英国管理学家瑞格。雷凡斯创造的。它不同于一般公司里的突击队，而是更强调在解决问题的同时获得学习、成长。在瑞格。雷凡斯看来，“经理人的最佳学习环境，是在团体中针对实际的问题研究对策，而不是从传统的课堂教学中学习。行动学习能让学习团体一边学习，一边完成有意义的工作。”

2006年刘师伟所在小组分到的问题是，如果恐怖分子突然袭击了亚特兰大，致力于为客户提供HR服务的DDI该怎么办？参加行动学习的并不全是中高层，也有经理级别的。不同级别、不同职能部门的人，在讨论中会给出从各自领域出发的想法，搞营销的会从营销的角度思考问题，销售的则往往从销售领域切入，顾问则从咨询业务角度切入，经验少的和经验丰富的差别也会由此显现。比如，小组里一位经验较少的经理一开始提出的方法是请外部咨询顾问进来帮助制定解决方案。这个方案明显是个无效方案。某位经验丰富的大区总经理提的方案则是：首先搞清楚DDI的亚特兰大办公室的年营业额，然后考虑原有客户中有多少会在事后回到亚特兰大重建自己的公司，有多少以前不在亚特兰大的新公司会借着重建的契机来到亚特兰大，由此便可以估算出DDI在重建期可能获得的客户量，利用DDI以往的客户数据库便可以很容易得到这些客户需要DDI提供服务的人才量……

“这种培训方式让大家有机会感受不同领域、不同级别的思维方式，从差异中快速拓展自己的视野和思维。同时也让我们有机会结识公司最高层，了解最高层关注的问题，感受他们的思维；还提供了了解全球其他地区情况的机会。能力提升很快。”

用10%改善不足

出任大中华区总经理之后，刘伟师还要同时兼顾台湾公司，留在台湾公司的几个经理以前都没有负责过运营，“当时，来年的业绩该如何预测，对这些经理而言都是陌生的。”他首先要解决的便是台湾公司接班人的培养问题。其实，这种在培养人的过程中的被培养对刘伟师的历练也最快。

上任的头6个月，刘伟师每个月至少回台湾一次，每次回去的一项重要工作便是让这些经理一起和自己思考、讨论各种可能遇到的问题。“比如，我在台湾时也是培训专家，离开台湾来到上海便意味着台湾公司少了一个顾问，业务会受到影响。那么如何避免业务量下滑？如何预测来年的业绩？”以前这些问题都是他自己思考。现在他会刻意要求这些经理和他一起讨论。有人提议推出一种高管指导的新服务，即让DDI的高管来台湾为客户提供服务。刘伟师便会带着他们一起从客户需求、竞争对手、竞争力三个角度进行分析。对台湾的客户而言，这种需求相对较大，一般竞争对手也不容易复制，因为缺少我们这样的资源，但唯一的不足是我们的高管做这种服务会受限于内部人力资源数量不足，对营业额影响有限，不是好的战略方案。所以这个提案行不通。“领导者在发挥下属长处的同时要有意识地去修炼下属的短处，放手让他们干事是一种有效的培养途径。”

“领导要把90%的时间用在发挥下属的长处上，10%时间用在改善不足上。除了授权之外，帮每个人制定个人发展计划、对他们日常的工作进行指点也是改善他们不足的有效途径。”离开台湾公司后不久，刘伟师便发现，台湾的管理团队都不善于激励下属。为此，他每次回台湾，无论多忙都要与普通员工进行访谈，以便能够从谈话中发现管理团队需要改善的地方，哪怕是一些小细节也不放过。比如，谈话中发现很多员工反映一位经理有时要求过高，而且在听下属讲话时总是爱皱眉头，刘伟师便找机会与这位经理人沟通，提醒他这个习惯不太好，指点他要有意识地克服掉皱眉头的习惯。据说，那位经理甚至后来将克服皱眉头的习惯写进了他的年度个人发展规划里。