以品牌总经理为例，在巴黎欧莱雅、碧欧泉、巴黎欧莱雅专业美发、美宝莲、兰蔻和羽西等最知名的品牌中，男女性总经理各占一半。为满足业务快速发展的需要，我们欢迎更多优秀的男女人士的加入。

牛津管理评论(oxford.icxo.com)：以品牌为核心构建的人力资源结构是否会妨碍员工内部流动？欧莱雅是否有与此相关的特殊的人力资源策略？

司天利：这种以品牌为核心的组织架构不但不会妨碍内部流动，还为内部流动提供更多的机会。在中国，我们有14个不同的品牌，有彩妆、护肤和染发及护发等不同的产品，员工有在不同品牌和不同职能间实现内部流动的机会和可能性。在欧莱雅，内部流动不仅是可能的，而且是经常的。当然，这种流动是建立在这位员工在原有品牌和岗位上已经任职一段时间的基础之上，这样他才适合内部流动，并把前一个岗位上的优秀经验用到新的岗位上。

牛津管理评论(oxford.icxo.com)：在中国企业越来越重视建立雇主品牌，在欧莱雅所获的众多奖项中，最多的有两类，一类是产品品牌获奖，一类是雇主品牌获奖。你能否跟我们分享一下欧莱雅的经验，如何使好雇主与企业品牌相互促进？

司天利：好雇主与好品牌紧密相联，互相承载。很多人加入欧莱雅不仅是因为我们优秀的雇主品牌，还因为欧莱雅集团拥有很多好的化妆品品牌。而我们之所以有很多很好的品牌，是因为我们在全球有一个非常优秀的团队。我们的员工非常忠诚和勤奋，通过他们的长期努力建立起了我们这些伟大的品牌。两者之所以互相促进，得益于我们合理的公司架构。我们按照品牌来组织公司架构，每个品牌有一位总经理，下设市场、财务、销售和营运等职能，每个品牌有一个完整的团队，员工拥有对品牌的强烈自豪感。以兰蔻品牌为例，它不仅是一个商业单位，也拥有一支相对独立而又完整的员工团队，不论是市场营销，还是销售，每个人都会认为自己是这个品牌的一部分并为此而骄傲自豪。在欧莱雅，我必须提到“激情”，你会因为品牌而充满激情，会因为欧莱雅是好雇主而充满激情，这是欧莱雅的与众不同之处。

牛津管理评论(oxford.icxo.com)：就人才需求而言，全球和中国有什么区别？

司天利：没有什么区别。无论在全球还是在中国，我们需要更多人才。另外，就化妆品本身来说，需要通过产品性能和情感诉求来打动消费者，这两方面我们都需要优秀的人才。在中国，我们需要更多的本土人才来做这些工作，我们渴望更多的中国人才，因为他们最了解中国消费者。