我希望自己的下一个角色，就是一个愉快的老头。”

作为中国第一代企业家的代表，他提出的“贸工技”路线不仅将联想从中国科学院下属的一个院办企业发展为今天横跨PC、IT服务、风险投资、房地产、并购投资等五大领域、年收入超过100亿美元的投资控股集团，还成为数以万计的中国企业走向成功的大道——在一个由计划转向市场的特殊时期，这个主张先做贸易（以积累市场经验和资金）再向技术等附加值高的环节提升的思路被证明为是企业生存壮大的最佳战略选择。

如果仅仅停留在这一步，或许联想和柳传志本人都已经像很多曾经风光一时的企业和企业家一样，成为一个历史性的话语；更为严重的是，“贸工技”所形成的路径依赖也可能因此成为一个阻碍中国企业持续做大、走向国际和自主创新的替罪羊。

但它和他都没有。当市场经济在中国初具雏形、各种规章制度日益完善，而与国际接轨的趋势也不可阻挡时，柳传志以惊人的自觉做出反应：一方面果断从曾经创造辉煌的制造业一线撤退，把公司交给杨元庆等更有冲劲的年轻人，让他们率领公司完成向国际化、技术研发等高附加值环节的转型，一方面投身投资行业，利用自身的经验和资源来培育新的机会。

也正是从这时起，作为第一代企业家代表的柳传志开始向新一代企业家转型——其特点是更加注重各种能够让实现企业基业长青的因素，比如技术研发、国际化、资本市场、人才激励机制等等。

或许，这些正是“柳传志”这三个字长盛不衰的秘密所在。而这一切正好应了一个很时髦的词：与时俱进。从这种意义上看，柳传志便首先是一位环境感知的大师，其次才是一位受到广泛尊敬的企业家和投资家，他也不仅是一位代表过去的企业家，在他身上也体现着未来典型的企业家身上所应具备的元素——尽管联想集团的国际化离最后的成功还需要克服一些困难，并且评价他作为一个投资家的成绩现在也还为时过早。

对这样一位企业家而言，由其自己对20多年商旅生涯进行总结和反思所产生的精神财富的价值，最终可能要远远超过他领导的企业所创造的经济财富的价值。在同前汇丰控股主席庞约翰、前中国网通CEO田溯宁一道被全球最大的私人股本基金KKR（KohlbergKravisRoberts）聘为资深顾问的第二天，柳传志接受了《中国企业家》的采访。在这次采访中，柳以他一贯的坦诚谈到了其过去20多年的经验、教训、遗憾，商业理念与模式的变迁，国际化的体会，并对企业家“原罪”、时下最热门的“企业社会责任”等等话题，发表了自己的观点，此外，作为一个62岁的老人，他还谈了一些他退休后的生活设想。下面就是他和《中国企业家》的主要对话内容。

《中国企业家》：您这20多年的商海生涯主要经验是什么？

柳传志：我这些年一直都在做这样的事，制定一个比较高的目标，分成阶段，每个阶段又分成许多子目标，然后一步一步脚踏实地把这些目标实现。（沉思片刻后）平常我的谈话都围绕这些：别把长跑当短跑；要有理想而不理想化（要树立远大的目标，并且根据实际情况分成若干阶段实现）；退出画面看画（牢牢记着根本目标）；一眼看到底（也是要把目标牢牢记住）；要把土夯实。具体怎么总结，你们帮我做吧。

《中国企业家》：那是什么动力引导您这些年前进？

柳传志：最初就是为了实现自我价值，（在中科院）憋得太久了，希望看自己能做得怎么样，那时重管理权而轻所有权，后来中科院实行一“院”两“制”，鼓励高科技产业化，这又成为我的理想，再后来就想着要为民族争光（1994、1995年），要打败国外企业，分拆后从制造业到投资业，现在希望实现产业报国的理想。

《中国企业家》：为了成功，期间有没有和环境妥协过？今天回想，有无为这些妥协后悔？

柳传志：成功需要妥协。在加入WTO之前，在把计划经济部分转向市场经济时，老的政策规章不适合生产力发展的要求，但它存在着，违法的事情本身有的时候就是符合形势需要的，如果你完全按照它的规定，企业也就不能发展了。比如1987年的时候发奖金，当时凡是奖金超过月工资的3倍，就交300%的税，我们后来采取了“和稀泥”的做法，没有交，要不然公司没法发展（声音渐渐大了起来），但后来还是被发现，被罚了9万多，87年做的，88年被发现。我没有感到什么惭愧的，因为没过几年就变成所得税了。

还有就是人民币与外汇的关系：当时规定是必须到换汇机关换，但国家不给，就形成了黑市，于是我们必须倒换，来进口元器件，但是必须买，国内没有，必须到黑市换。我们如果不买走私的元器件就没有，但当时是买私等同于走私，（1991年前后）被发现了，被罚了300多万元。但是心里觉得不公平。还有一次1987年，海淀物价局，说我们汉卡定价过高，要罚我们100万，当时的100万和90年100万不是一个概念。后来我们再三解释，后来请来请院里领导出来协调，还是被罚了40万，当时我的其他同事气不过，一定要召开新闻发布会，把这个事情公开，被我拦住了。没有是么不讲理不讲理，我现在对这个事情还耿耿于怀，它不抓四通，科海，等，因为四通是他们的亲儿子，后来胡昭广（前北京控股董事长）办开发区后，就一视同仁了。要是理想化，你就要讲理，告状，最后企业就不用干了。他采取的是元器件价格乘以两倍或三倍，但对人本身的创造却不考虑，包括企业家的作用。这个妥协很成功，我的行为不要太出格，不为个人谋利益，而是为了企业。

还有一个妥协是当时办香港联想时，我们跟投资者有妥协，后来公司做大了，我们的话语权大了，也就把公司买回来了。

归根结底是要牢记大目标，把企业办起来，到达目标的途径可以有不同。我的妥协总体还是成功的。多数的企业家垮是不适应大形势，环境变了不适应环境变化，比如最近汇率变了，再是行业变了，比如胶卷。华录也是受到DVD冲击，四通打字机，再是竞争对手，比如大的国外竞争者进入。应变能力不够表现在一是制定不出正确的战略，二是没有很好执行。

《中国企业家》：这种妥协在后来很多被作为企业家的“原罪”而加以清算，您如何看待这个问题？

柳传志：的确有很多企业曾经利用当时的形势发了一把，但也有一些把钱存下来，洗手不干了，现在又找到了新的正当的机会，有的花掉了，或者用在不正当的地方。我还记得1992年前后，联想搞广东惠阳工业园，当时正是卖地高潮，当时很多的房地产开发商大发了一笔，但今天只有极个别还活着。